תופעת "המפוטרים המופתעים" שכיחה ומוכרת למנהלי משאבי אנוש ויועצים ארגוניים וגם סיבתה ידועה. מסתבר כי למרות ששיחות משוב ופיטורין על רקע ביצועים לא טובים הינן לגיטימיות ומתבקשות מנקודת מבט ניהולית; עבור מנהלים טירונים וותיקים כאחד, מדובר במשימות מורכבות וקשות מבחינה רגשית ובשל כך הם מתקשים לנהל תהליך מקצועי ושקוף מול העובדים  שלהם.

מנהלים רבים מספרים בגילוי לב על חוסר שקט, עצבנות ואף נדודי שינה לקראת שיחות משוב ופיטורין. הם מדווחים על בטחון נמוך ביכולתם לשוחח עם העובד בצורה בונה ומכילה על ביצועיו הלא טובים; משתפים בחשש אמיתי להעליב את העובד ולפגוע בו ובקושי הרגשי להתמודד עם תגובתו למשוב השלילי. פעמים רבות, רגשות האשם מכך שהם עלולים להוביל לזאת שהעובד יאבד את מקור פרנסתו, יובילו לחרדה של ממש.

בשל כך, אנו נצפה בעיקר בהתנהלות נמנעת של מנהלים בהקשר הזה. מנהלים יימנעו מלערוך תיאום ציפיות עם עובדים בעלי ביצועים לא טובים; יימנעו מלשוחח בפתיחות על התנהגויות טעונות שיפור (כחלק משיגרה ניהולית) ויימנעו משיחות משוב תקופתיות אותנטיות, המבהירות במידת הצורך את פערי הביצוע ואת חומרת הדברים. גם אם יחליטו לסיים את ההעסקה של מי מעובדיהם, הם יעשו כל מאמץ להימנע ממעשה הפיטורין עצמו ויעבירו את המשימה לפונקציה אחרת בארגון.

בתקופת ההימנעות המנהלים המתוסכלים "נושכים שפתיים" ומייחלים לכך שביצועי העובד ישתנו באורח פלא או לחילופין, לכך שהעובד יעזוב את הארגון מיוזמתו. המנהלים יספקו לעצמם ולאחרים הסברים רציונליים לכאורה להתנהלותם הנמנעת כמו "אמרתי פעם אחת, זה מספיק"  או "העובד אמור להבין לבד מה הוא לא עושה בסדר" ובעיקר הם יחוו קושי רגשי מעצם הידיעה שהם אינם ממלאים את תפקידם נאמנה, בעוד ההתנהלות הבעייתית ממשיכה להתקיים.

משיכת הזמן והכעס הנצבר משפיעים על המנהל וממאיסים עליו את העובד. בשלב הזה, יחסו של המנהל כלפי העובד יתבטא באגרסיביות-פסיבית: אמירות עוקצניות, זלזול ואף התעלמות. העובד מצידו, לא בהכרח יעמוד על הקשר בין התנהגות המנהל לבין הביצועים שלו. אם לא ידרוש מהמנהל הסבר על פשר התנהגותו, סביר שהוא ייחס את הדברים לסיבות אישיות ומקצועיות של המנהל או לכך שהמנהל לא מחבב אותו ברמה האישית.

ככל שיחלוף הזמן, המנהל לא ישמור לעצמו את עובדת חוסר שביעות רצונו מביצועי העובד והוא ישתף חברי הנהלה, קולגות, ולעיתים אף את חבריו הקרובים של העובד. בשלב מסויים עובדים ומנהלים רבים יודעים כי ימיו של העובד בארגון ספורים – אך לא העובד עצמו.

לא ירחק היום בו המנהל המותש יבקש לסיים את ההעסקה של העובד בכל מחיר(!) ובמהירות האפשרית. לעובד המופתע, שלראשונה מתוודע למידת אי שביעות הרצון של המנהל ולכך שנשקלת האופציה לסיים את העסקתו, לא יהיה סיכוי אמיתי לשפר את ביצועיו ולהמשיך בתפקידו בארגון. שיחת השימוע המתבקשת על פי הפסיקה, תתקיים למראית עין ולשם הפרוטוקול בלבד ותהיה רחוקה מלייצג גישה ראויה של "לב פתוח ונפש חפצה".

מה שהתחיל כרצון חיובי לכאורה של המנהל לא לפגוע בעובד, יהפוך בסופו של יום לתהליך משפיל ולא הוגן. 

מיותר לציין כי האינטרס הארגוני אינו תומך בהשתלשלות האירועים כפי שתוארה לעיל וכי השאיפה, גם בתהליך מורכב כמו פיטורי עובדים, לניהול מקצועי, יעיל וממצה.  יתר על כן, מצופה מהמנהלים להוביל את התהליך ברגישות ובהוגנות המתבקשת, ולעשות כל שביכולתם למנוע נזק תדמיתי לארגון בעקבות מפוטרים שעוזבים בזעם וטריקת דלת.

כיצד ניתן לגשר על הפער? על הנהלת הארגון לנתב משאבים מיוחדים להעצמה וחיזוק יכולתם של מנהלים בהתמודדות עם תהליכים מורכבים מול עובדיהם. היכרות והפנמה של כלים מקצועיים ומתודות מובנות, כמו גם, אימון אישי ותרגול בנושא – יפחיתו את החשש בקרב המנהלים ויובילו לניהול אפקטיבי והוגן של התהליכים.

חשוב גם לתת לגיטימציה לקושי הרגשי עליו מדווחים המנהלים ולזכור שמדובר בתגובה טבעית ונורמאלית בסיטואציות מעין אלה. מומלץ לדאוג לליווי מקצועי של פונקציית משאבי אנוש בארגון או ייעוץ ארגוני חיצוני ובמידת הצורך, לאפשר למנהלים לעבד את הקושי בעזרת איש מקצוע מהתחום הרגשי.

לבסוף, יש להדגיש בפני המנהלים כחלק מאמירה ארגונית חד-משמעית, כי ניהול תהליכים מורכבים מול עובדים הינו חלק אינטגראלי וחשוב בתפקידם,  וכי בדומה ליתר משימותיהם הניהוליות, מצופה מהם להוביל את התהליכים במקצועיות מירבית, לבקש סיוע וליווי ככל שיצטרכו ובעיקר, לנהוג באחריות המתבקשת מול הארגון ומול העובדים.

הנחת היסוד בבסיס התפיסה (מלבד היתרונות הברורים של קידום פנים ארגוני) היא, שאותו עובד מצויין יביא עמו מצויינות גם לתפקיד הניהולי. במקביל, קיימת ציפייה שהמהלך גם יתרום לתחושת המימוש והסיפוק של העובד; כך שמדובר ב WIN-WIN  SITUATION.

אלא שפעמים רבות המציאות שונה לחלוטין! ואנו פוגשים יותר ויותר ארגונים שקידמו עובדים מצויינים לעמדה ניהולית כזו או אחרת וגילו לתדהמתם מנהלים כושלים ומתוסכלים; גם אם אלה מצידם, מאוד רצו והשתדלו.

הסיבה לחוסר ההצלחה נעוצה בעובדה הפשוטה שמלכתחילה לא לכל עובד המיומנויות הנדרשות להצלחה בתפקיד ניהולי. ראייה מערכתית, תקשורת אפקטיבית, יכולת הנעה של אנשים ומהלכים, כריזמטיות ומנהיגות – היא רק רשימה חלקית של מיומנויות הניהול הנדרשות.  מנהל חסר מיומנויות רלוונטיות לתפקיד ניהולי גם אם היה עובד מצויין, לא יצליח להנהיג ולהניע את הצוות שלו כראוי, יתקשה להוביל לעמידה ביעדים ובסופו של דבר ייכשל בתפקידו. 

למעשה, קידום של עובד חסר מיומנויות ניהול לתפקיד ניהולי, עלול להיות תחילתו של מחול שדים כואב במיוחד – למנהל החדש, לעובדים שלו ולארגון כולו. LOSE-LOSE-LOSE SITUATION!  

המנהל, שהיה רגיל כעובד מצויין לקבל פידבקים חיוביים מהסביבה על הצלחותיו, יימצא בפוזיציה זרה לו. הכשלון יאיים על הדימוי העצמי המקצועי שלו, הוא יתקשה להתמודד עמו ברמה הרגשית ויסרב בכל מחיר להיות מזוהה עם חוסר ההצלחה. לא תמיד יהיה מדובר בתהליך מודע. המנהל יעשה כל שביכולתו להרחיק עצמו ומעשיו מהכישלון, הוא יאשים אחרים כדוגמת העובדים שלו, ספקים, לקוחות, גם את ההנהלה ובכל מקרה, יתקשה לקחת אחריות ולהפיק לקחים. מכאן סלולה הדרך לשיחזור שגיאותיו והעמקת פוזיציית חוסר ההצלחה.

העובדים תחת אותו מנהל יתקשו במיוחד. מלבד שינוי הסטטוס מ"עמיתים" ל"כפיפים" שהינו מורכב עבורם לכשעצמו, הם יחוו תסכול רב מניהול אינטואיטיבי ולא יעיל, מכך שהמחלקה לא עומדת ביעדים ובעיקר, מכך שהעמית שהפך למנהל, לא לוקח אחריות על חוסר ההצלחה. ניהול לא אפקטיבי לאורך זמן, יפגע במוראל ובמוטיבציה של העובדים וכמובן גם בתפוקה. אם ההנהלה לא תתערב, אנו נצפה בגלי עזיבה של עובדים מרירים.

בשלב מסויים הנהלת הארגון מבינה שהמינוי עליו החליטה היה טעות, אך היא נמצאת במלכוד ולא ממהרת לפעול בנושא. מצד אחד, היא יודעת שהתפקיד הניהולי לא מתאים לעובד שקידמה ומודעת לנזק הכלכלי והתדמיתי שנגרם לארגון;  אך מצד שני, היא גם מבינה היטב שהאופציה להחזיר את המנהל לתפקידו הקודם – אינה ריאלית!  החשש מלאבד את המנהל ואיתו את כישוריו, ניסיונו  והידע שלו,  יגרום לה להתמהמה עם סיום המינוי וברוב המקרים היא לא תנקוט צעדים דרמטיים מיידיים ותשאיר את העובד בתפקיד הניהולי למרות חוסר ההצלחה. גרירת הרגליים של ההנהלה תסלים ותעמיק את הנזק. במוקדם או במאוחר, העובד המצויין שהפך לימים למנהל כושל, יסיים את עבודתו בארגון בטונים צורמים משהו.

ההפסדים שייגרמו לארגון בגין המהלך השגוי הינם דרמטיים והם אינם מסתכמים בהפסד כלכלי או בנזק תדמיתי מול ספקים ולקוחות;  הם באים לידי ביטוי במישורים נוספים בתוך הארגון עצמו.

כבר עם מינויו של העובד המצויין לתפקיד הניהולי, הארגון הפסיד עובד איכותי עם "קבלות" שהצליח במה שעשה ותרם לארגון. ייקח זמן לארגון, אם בכלל, לגייס ולהכשיר עובד ברמתו. בנוסף, הארגון הפסיד את המנהל המנוסה שהיה ניתן לגייס לתפקיד ואת התוצאות החיוביות שכישוריו יכלו להניב אלמלא הוחלט לשבץ את העובד בעמדה זו. הארגון גם הפסיד את כוח האדם האיכותי שהתפטר מאחר ולא שרד את חוויית הניהול הכושל ואת האכזבה מכך שההנהלה "לא ראתה אותו". ובעיקר, הארגון הפסיד את האמון של כלל העובדים; שהרי אינפורמציה עוברת בארגון, כולם ידעו על ההתנהלות הבעייתית של המנהל, ראו את חבריהם מתפטרים בזה אחר זה והיו ערים להתנהלות ההנהלה בנושא – הכתובת הייתה על הקיר וכולם ראו אותה. גם העובדים!

למעשה, תסריט האימים הזה יכול היה להימנע אם הנהלת הארגון הייתה פועלת בצורה שקולה ואחראית יותר. כלומר, מתוך הבנה שבמקביל לסיכוי שיש במהלך כזה, יש גם סיכון שצריך להיבחן היטב תוך כדי לקיחה בחשבון את הנזק שחוסר התאמה, גם אם הוא זמני, יגרום לארגון.

אין להסיק מכך חלילה שלא צריך לתת הזדמנות לעובדים מצויינים להתקדם לתפקיד ניהולי, אלא שיש לנהוג בכובד ראש ולבחון באחריות הנדרשת כל מקרה לגופו. כאשר סוגיה כזו עולה על הפרק, יש להתנהל באופן מקצועי ושקוף מול העובד ולבחון את מועמדותו באופן אובייקטיבי. במידה והוחלט שמעוניינים בו לתפקיד, חשוב לתת לו ארגז כלים מתאים להצלחה.

המשמעות היא, שיש להתייחס לעובד כמו אל כל מועמד אחר לתפקיד הניהולי המוצע. יש לבנות מראש הגדרת תפקיד מפורטת לתפקיד הספציפי ולבחון כישורים ומיומנויות רלוונטיים בהתאם להגדרה זו. בהמשך, חשוב לבצע מבחנים מקצועיים ופסיכולוגיים מתאימים  ורק אם העובד עומד בקריטריונים, להתקדם עם המהלך.

במידה והוחלט להתקדם עם המינוי, חשוב לדבר עם העובד על תקופת ניסיון קצובה בזמן, בה תיבחן הצלחה לפי פרמטרים שנקבעו מראש. פרק הזמן צריך להיות ריאלי ומוסכם גם על העובד. יש לנהל עימו שיחה כנה על "מה קורה אם זה לא מצליח" ולסכם מראש מה תהיינה האלטרנטיבות במקרה זה. 

בנוסף, הנהלת הארגון צריכה לזכור שמדובר בתפקיד ניהולי ראשון עבור העובד ולכן, אין "לזרוק את העובד למים" ולצפות שישחה. יש לאפשר לו מוקדם ככל האפשר השתתפות בהכשרה לפיתוח מיומנויות ניהול,  לדאוג לחניכה וליווי צמודים לרבות פגישות עבודה קבועות עם מנהל בכיר להכוונה ו"מדידת דופק" ולספק עבורו כלים ותמיכות נוספים ככל שיידרש.

את התהליך חשוב להתוות יחד עם פונקציית משאבי אנוש בארגון או בליווי ייעוץ ארגוני חיצוני, על מנת להתנהל במקצועיות ולמקסם את פוטנציאל ההצלחה.

ואחרי שכל זה נאמר, חשוב לציין כי פחות מומלץ לקדם עובדים, מצויינים ככל שיהיו, ישירות לתפקיד ניהולי. הדרך האופטימלית היא תהליך הדרגתי בו מזהים פוטנציאל ניהולי בקרב עובדים ובונים להם מסלולי עתודה ניהולית הכוללים הכשרה עיונית ופרקטיקה רלוונטית.

בתחילת הדרך רצוי למנות עובדים פוטנציאלים לתפקידי ניהול זוטרים כמו ראשי צוותים, לאפשר להם מידי פעם לנהל פרוייקטים קטנים או למלא מקום של מנהל באופן זמני. בדרך זו אנו מכשירים מועמדים לתפקידי ניהול ובוחנים התאמה לפני כניסתם לתפקיד ובכל מקרה, התהליך אינו אוטומטי ומיידי. 

בנוסף, חשוב לזכור שקידום בעבודה לא חייב להיות לעמדת ניהול. לעובדים מסויימים ניתן להציע קידום בדמות הובלה של תחום מקצועי. עובדים אחרים יכולים להתקדם לתפקידי ייעוץ בארגון או תפקידי חניכה והנחייה של עובדים אחרים. את המסר הזה, שקידום יכול להיות ל"רוחב" ולא רק ל"גובה", חשוב להעביר לעובדים כחלק מהתרבות הארגונית בארגון.

כיצד עלינו לנהוג כאשר עובד מצויין מתוסכל מכך שלא קודם לתפקיד ניהולי? במקרה זה, חשוב לומר לעובד את האמת ולהסביר מדוע לא קודם לתפקיד בו חשק ובעיקר לא לתת לו לשגות באשליות. לעיתים נצטרך להציע לעובד פיצוי או תמריץ מיוחד, במטרה לגרום לו להרגיש מוערך ועליה בסטטוס. במידה והעובד אינו שבע רצון, חרף מאמצינו, נשקול את האופציה לסיים העסקתו בארגון.

בסופו של יום חשוב שנזכור – מי שלא מתאים לתפקיד ניהולי, לא אמור להיות מנהל.  נקודה.

אנו נוטים לשכוח את העובדה הפשוטה שרוב בני האדם התחילו את דרכם המקצועית ללא ניסיון; ואת האפשרות הריאלית בהחלט להתקבל לעבודה גם ללא ניסיון משמעותי. זה לא תמיד יהיה קל, אך המציאות מראה שזה בהחלט אפשרי.

חשוב לזכור שהמראיין קרא את קורות החיים שלנו והוא יודע שאין לנו ניסיון (!) המראיין גם זיהה פוטנציאל להצלחה בתפקיד ובחר להיפגש איתנו, למרות חוסר ניסיוננו. עובדות אלה לבדן אמורות להפחית את מפלס החרדה.

אנו גם צריכים להבין שכאשר המראיין שואל שאלות בנוגע לחוסר ניסיוננו, הוא לא בהכרח מודאג מכך; אלא שהוא בוחן כיצד אנו מתמודדים עם הלחץ שהשאלות האלה מעוררות בנו ועד כמה אנו בטוחים ביכולתנו להצליח בתפקיד.

בנוסף חשוב לדעת שכאיש מקצוע בתחומו, המראיין מבין שלחוסר ניסיון נלווים גם מאפיינים חיוביים. הוא יודע שמועמדים חסרי ניסיון לרוב מגיעים לתפקיד חדש ללא קיבעונות ועם פתיחות ומוטיבציה גדולים יותר ממועמדים מנוסים (המתקשים לשנות הרגלים ודפוסי חשיבה ישנים), ורואה בחוסר ניסיוננו יתרון מסוים.

אם כן, עלינו להפנים שהאדם הראשון אותו אנחנו צריכים לשכנע כי אנו מתאימים לתפקיד למרות חוסר ניסיוננו, הוא לא המראיין כי אם את עצמנו!  ככל שנצליח לצאת לרגע מנעלינו (הלוחצות משהו..) ולהיכנס לנעליו של המראיין; נוכל להעריך באופן אובייקטיבי יותר את היכולות והכישורים שאנו מביאים לתפקיד, ולהתנהל בביטחון וללא חרדה בדרך לתפקיד הבא שלנו.

ההצגה העצמית אמורה להיות ממוקדת, רלוונטית, בהירה ומסופרת באופן מעניין. בנוסף, שפת הגוף שלנו חייבת לתמוך במסר ולתת תוקף משנה לדברים שאנו אומרים.

מאחר וההצגה העצמית מתרחשת בדקות הראשונות של ראיון העבודה, היא למעשה יוצרת את הרושם הראשוני של המראיין עלינו  ומכאן חשיבותה הגדולה!

הצגה עצמית לא עניינית ומפוזרת מבחינת מסרים, מלאה את המראיין וגורמת לו לאבד עניין. שפת גוף לא מותאמת למסרים המילוליים שלנו, עלולה ליצור אצל המראיין דיסוננס אודותינו ולתפוס אותנו כלא אמינים. את הרושם השלילי שייווצר במקרה הזה, יהיה קשה מאוד עד בלתי אפשרי לשנות במהלך הראיון.

מאחר וההצגה העצמית עוסקת בשיווק עצמי (דבר שרובנו לא עוסקים בו ביום-יום); חשוב שלא נסתמך על הספונטניות שלנו במהלך הראיון ונתכונן לכך מראש וברצינות. נדרשת מאיתנו השקעה של זמן ותשומת לב לצורך זה.

עלינו להחליט מבעוד מועד מה יהיה מבנה ההצגה העצמית והתוכן שלה, להשקיע מחשבה בשאלה מה חשוב ורלוונטי לטובת התפקיד הספציפי ומה נרצה להדגיש. במקביל, קריטי שנתאמן על אופן ההצגה. כאמור, שפת הגוף שלנו משמעותית ביותר בחיזוק המסר המילולי. מומלץ לתרגל מול המראה, מול חברים, בכל דרך. כמה לתרגל? עד שנגיע לתוצאה המיוחלת ולהרגשה שאנחנו מוכנים.

הכנה מוקדמת לקראת הצגה עצמית בראיון עבודה, מסייעת לנו לפתוח את הראיון ב"רגל ימין" ובשליטה; יוצרת אצלנו נינוחות שתלווה אותנו גם בהמשך הראיון וכמובן, מגדילה את הסיכויים שלנו לעבור את הראיון בהצלחה.