מעוניינים לקדם עובד מצויין לתפקיד ניהולי? תחשבו פעמיים!

הנחת היסוד בבסיס התפיסה (מלבד היתרונות הברורים של קידום פנים ארגוני) היא, שאותו עובד מצויין יביא עמו מצויינות גם לתפקיד הניהולי. במקביל, קיימת ציפייה שהמהלך גם יתרום לתחושת המימוש והסיפוק של העובד; כך שמדובר ב WIN-WIN  SITUATION.

אלא שפעמים רבות המציאות שונה לחלוטין! ואנו פוגשים יותר ויותר ארגונים שקידמו עובדים מצויינים לעמדה ניהולית כזו או אחרת וגילו לתדהמתם מנהלים כושלים ומתוסכלים; גם אם אלה מצידם, מאוד רצו והשתדלו.

הסיבה לחוסר ההצלחה נעוצה בעובדה הפשוטה שמלכתחילה לא לכל עובד המיומנויות הנדרשות להצלחה בתפקיד ניהולי. ראייה מערכתית, תקשורת אפקטיבית, יכולת הנעה של אנשים ומהלכים, כריזמטיות ומנהיגות – היא רק רשימה חלקית של מיומנויות הניהול הנדרשות.  מנהל חסר מיומנויות רלוונטיות לתפקיד ניהולי גם אם היה עובד מצויין, לא יצליח להנהיג ולהניע את הצוות שלו כראוי, יתקשה להוביל לעמידה ביעדים ובסופו של דבר ייכשל בתפקידו. 

למעשה, קידום של עובד חסר מיומנויות ניהול לתפקיד ניהולי, עלול להיות תחילתו של מחול שדים כואב במיוחד – למנהל החדש, לעובדים שלו ולארגון כולו. LOSE-LOSE-LOSE SITUATION!  

המנהל, שהיה רגיל כעובד מצויין לקבל פידבקים חיוביים מהסביבה על הצלחותיו, יימצא בפוזיציה זרה לו. הכשלון יאיים על הדימוי העצמי המקצועי שלו, הוא יתקשה להתמודד עמו ברמה הרגשית ויסרב בכל מחיר להיות מזוהה עם חוסר ההצלחה. לא תמיד יהיה מדובר בתהליך מודע. המנהל יעשה כל שביכולתו להרחיק עצמו ומעשיו מהכישלון, הוא יאשים אחרים כדוגמת העובדים שלו, ספקים, לקוחות, גם את ההנהלה ובכל מקרה, יתקשה לקחת אחריות ולהפיק לקחים. מכאן סלולה הדרך לשיחזור שגיאותיו והעמקת פוזיציית חוסר ההצלחה.

העובדים תחת אותו מנהל יתקשו במיוחד. מלבד שינוי הסטטוס מ"עמיתים" ל"כפיפים" שהינו מורכב עבורם לכשעצמו, הם יחוו תסכול רב מניהול אינטואיטיבי ולא יעיל, מכך שהמחלקה לא עומדת ביעדים ובעיקר, מכך שהעמית שהפך למנהל, לא לוקח אחריות על חוסר ההצלחה. ניהול לא אפקטיבי לאורך זמן, יפגע במוראל ובמוטיבציה של העובדים וכמובן גם בתפוקה. אם ההנהלה לא תתערב, אנו נצפה בגלי עזיבה של עובדים מרירים.

בשלב מסויים הנהלת הארגון מבינה שהמינוי עליו החליטה היה טעות, אך היא נמצאת במלכוד ולא ממהרת לפעול בנושא. מצד אחד, היא יודעת שהתפקיד הניהולי לא מתאים לעובד שקידמה ומודעת לנזק הכלכלי והתדמיתי שנגרם לארגון;  אך מצד שני, היא גם מבינה היטב שהאופציה להחזיר את המנהל לתפקידו הקודם – אינה ריאלית!  החשש מלאבד את המנהל ואיתו את כישוריו, ניסיונו  והידע שלו,  יגרום לה להתמהמה עם סיום המינוי וברוב המקרים היא לא תנקוט צעדים דרמטיים מיידיים ותשאיר את העובד בתפקיד הניהולי למרות חוסר ההצלחה. גרירת הרגליים של ההנהלה תסלים ותעמיק את הנזק. במוקדם או במאוחר, העובד המצויין שהפך לימים למנהל כושל, יסיים את עבודתו בארגון בטונים צורמים משהו.

ההפסדים שייגרמו לארגון בגין המהלך השגוי הינם דרמטיים והם אינם מסתכמים בהפסד כלכלי או בנזק תדמיתי מול ספקים ולקוחות;  הם באים לידי ביטוי במישורים נוספים בתוך הארגון עצמו.

כבר עם מינויו של העובד המצויין לתפקיד הניהולי, הארגון הפסיד עובד איכותי עם "קבלות" שהצליח במה שעשה ותרם לארגון. ייקח זמן לארגון, אם בכלל, לגייס ולהכשיר עובד ברמתו. בנוסף, הארגון הפסיד את המנהל המנוסה שהיה ניתן לגייס לתפקיד ואת התוצאות החיוביות שכישוריו יכלו להניב אלמלא הוחלט לשבץ את העובד בעמדה זו. הארגון גם הפסיד את כוח האדם האיכותי שהתפטר מאחר ולא שרד את חוויית הניהול הכושל ואת האכזבה מכך שההנהלה "לא ראתה אותו". ובעיקר, הארגון הפסיד את האמון של כלל העובדים; שהרי אינפורמציה עוברת בארגון, כולם ידעו על ההתנהלות הבעייתית של המנהל, ראו את חבריהם מתפטרים בזה אחר זה והיו ערים להתנהלות ההנהלה בנושא – הכתובת הייתה על הקיר וכולם ראו אותה. גם העובדים!

למעשה, תסריט האימים הזה יכול היה להימנע אם הנהלת הארגון הייתה פועלת בצורה שקולה ואחראית יותר. כלומר, מתוך הבנה שבמקביל לסיכוי שיש במהלך כזה, יש גם סיכון שצריך להיבחן היטב תוך כדי לקיחה בחשבון את הנזק שחוסר התאמה, גם אם הוא זמני, יגרום לארגון.

אין להסיק מכך חלילה שלא צריך לתת הזדמנות לעובדים מצויינים להתקדם לתפקיד ניהולי, אלא שיש לנהוג בכובד ראש ולבחון באחריות הנדרשת כל מקרה לגופו. כאשר סוגיה כזו עולה על הפרק, יש להתנהל באופן מקצועי ושקוף מול העובד ולבחון את מועמדותו באופן אובייקטיבי. במידה והוחלט שמעוניינים בו לתפקיד, חשוב לתת לו ארגז כלים מתאים להצלחה.

המשמעות היא, שיש להתייחס לעובד כמו אל כל מועמד אחר לתפקיד הניהולי המוצע. יש לבנות מראש הגדרת תפקיד מפורטת לתפקיד הספציפי ולבחון כישורים ומיומנויות רלוונטיים בהתאם להגדרה זו. בהמשך, חשוב לבצע מבחנים מקצועיים ופסיכולוגיים מתאימים  ורק אם העובד עומד בקריטריונים, להתקדם עם המהלך.

במידה והוחלט להתקדם עם המינוי, חשוב לדבר עם העובד על תקופת ניסיון קצובה בזמן, בה תיבחן הצלחה לפי פרמטרים שנקבעו מראש. פרק הזמן צריך להיות ריאלי ומוסכם גם על העובד. יש לנהל עימו שיחה כנה על "מה קורה אם זה לא מצליח" ולסכם מראש מה תהיינה האלטרנטיבות במקרה זה. 

בנוסף, הנהלת הארגון צריכה לזכור שמדובר בתפקיד ניהולי ראשון עבור העובד ולכן, אין "לזרוק את העובד למים" ולצפות שישחה. יש לאפשר לו מוקדם ככל האפשר השתתפות בהכשרה לפיתוח מיומנויות ניהול,  לדאוג לחניכה וליווי צמודים לרבות פגישות עבודה קבועות עם מנהל בכיר להכוונה ו"מדידת דופק" ולספק עבורו כלים ותמיכות נוספים ככל שיידרש.

את התהליך חשוב להתוות יחד עם פונקציית משאבי אנוש בארגון או בליווי ייעוץ ארגוני חיצוני, על מנת להתנהל במקצועיות ולמקסם את פוטנציאל ההצלחה.

ואחרי שכל זה נאמר, חשוב לציין כי פחות מומלץ לקדם עובדים, מצויינים ככל שיהיו, ישירות לתפקיד ניהולי. הדרך האופטימלית היא תהליך הדרגתי בו מזהים פוטנציאל ניהולי בקרב עובדים ובונים להם מסלולי עתודה ניהולית הכוללים הכשרה עיונית ופרקטיקה רלוונטית.

בתחילת הדרך רצוי למנות עובדים פוטנציאלים לתפקידי ניהול זוטרים כמו ראשי צוותים, לאפשר להם מידי פעם לנהל פרוייקטים קטנים או למלא מקום של מנהל באופן זמני. בדרך זו אנו מכשירים מועמדים לתפקידי ניהול ובוחנים התאמה לפני כניסתם לתפקיד ובכל מקרה, התהליך אינו אוטומטי ומיידי. 

בנוסף, חשוב לזכור שקידום בעבודה לא חייב להיות לעמדת ניהול. לעובדים מסויימים ניתן להציע קידום בדמות הובלה של תחום מקצועי. עובדים אחרים יכולים להתקדם לתפקידי ייעוץ בארגון או תפקידי חניכה והנחייה של עובדים אחרים. את המסר הזה, שקידום יכול להיות ל"רוחב" ולא רק ל"גובה", חשוב להעביר לעובדים כחלק מהתרבות הארגונית בארגון.

כיצד עלינו לנהוג כאשר עובד מצויין מתוסכל מכך שלא קודם לתפקיד ניהולי? במקרה זה, חשוב לומר לעובד את האמת ולהסביר מדוע לא קודם לתפקיד בו חשק ובעיקר לא לתת לו לשגות באשליות. לעיתים נצטרך להציע לעובד פיצוי או תמריץ מיוחד, במטרה לגרום לו להרגיש מוערך ועליה בסטטוס. במידה והעובד אינו שבע רצון, חרף מאמצינו, נשקול את האופציה לסיים העסקתו בארגון.

בסופו של יום חשוב שנזכור – מי שלא מתאים לתפקיד ניהולי, לא אמור להיות מנהל.  נקודה.